Escrito por: Empresas, Hans-Joachim Kohlsdorf, Opinión

El buen gobierno y los consejos de alto impacto trascienden

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Los Consejos de Administración de Alto Impacto son muy transparentes cuando se centran en iniciativas de crecimiento e innovación

Hans-Joachim Kohlsdorf
Socio fundador de Energy to Market

Los Consejos de Administración de Alto Impacto rebasan el enfoque regulatorio y de cumplimiento y lo convierten en uno de crecimiento y estrategia. Son más proactivos y se involucran en la definición de iniciativas futuras. Este efecto es especialmente notorio en empresas familiares.

Con base en la experiencia de Advisory Board Architects en órganos de administración a nivel global, hemos descubierto que los consejos más exitosos han implementado un poderoso cambio de paradigma en sus procesos y transitan hacia un enfoque más estratégico.

Si bien, esto puede no ser nuevo, aún es muy poco común en la práctica. Muchos consejos pueden pensar que han realizado esta transición con éxito porque ya no se centran únicamente en el buen gobierno y ahora proporcionan información sobre cuestiones estratégicas. No necesariamente constituye la migración a un Consejo de Alto Impacto. Los Consejos de Alto Impacto se convierten en un activo estratégico y competitivo para sus organizaciones. Las encuestas sobre este tema y nuestros datos muestran que:

  • La mayoría de los miembros del consejo quieren crear valor para las empresas.
  • A los equipos ejecutivos les gustaría aprovechar a los consejeros para que ayuden a acelerar el negocio y no solo comenten presentaciones.
  • Los accionistas ya no están satisfechos con Consejos de Administración basados en reportes e informes, esperan que el consejo respalde la capacidad del equipo ejecutivo para aumentar el valor de su inversión.

Consejos tradicionales

Existe una alineación general en la mayoría de las empresas en torno a estas expectativas, sin embargo, el problema es que el modelo de consejo tradicional a menudo produce un resultado diferente al que la mayoría de los accionistas, consejeros y ejecutivos quieren de sus Consejos de Administración.

Nuestro análisis de más de mil 200 consejos de empresas de todo el mundo demuestra este hecho. Solo el 16% de los encuestados, entre quienes se encuentran consejeros, accionistas y equipo ejecutivo, consideraría a sus consejos como Consejos de Alto Impacto, basándose en una visión subjetiva del valor estratégico que generan para el negocio.

Esto no implica que los consejos estén haciendo un mal trabajo. Lo que sí demuestra es que la forma tradicional en que han operado ya no es una solución óptima para acelerar los modelos de negocio en un entorno empresarial complejo que cambia rápidamente.

En un artículo de Harvard Business Review de mayo de 2016, “Boards aren´t the right way to monitor companies”, los autores concluyen, después de analizar casi 300 artículos de investigación, que no es razonable esperar que los consejeros puedan hacer un trabajo adecuado de supervisión. Su estudio encontró barreras significativas a nivel del Consejo de Administración y de la empresa que les impide ser monitores eficaces.

Atributos clave

La pregunta obvia es: ¿qué acciones están implementando los Consejos de Administración de Alto Impacto para ir más allá del gobierno corporativo y brindar mayor valor a los accionistas?

Hay algunos atributos comunes que vemos constantemente en estos Consejos de Administración que se generalizan en el diagrama adjunto. Obviamente, estas son generalidades y hay muchos más datos que recopilamos que abordan cada uno de los atributos de manera más directa.

Por ejemplo, muchos Consejos de Administración no se considerarían a sí mismos “centrados en el cumplimiento o en la reglamentación”, ya que tienen muchas discusiones estratégicas en sus reuniones. Sin embargo, la palabra clave aquí es “centrado”.

La mejor manera de juzgar si la reunión del consejo es estratégica o se enfoca en el cumplimiento, sería analizar los temas de las agendas del consejo. ¿Los puntos a tratar están más enfocados en lo que sucedió en el pasado o en iniciativas y oportunidades futuras?

Mirar hacia el futuro

Una forma objetiva de analizar esto es calcular el tiempo que se dedica a hablar sobre estos diferentes temas y ver dónde se concentra la mayor parte de la agenda. Los Consejos de Administración de Alto Impacto dedican entre el 60% y el 88% de su tiempo a las iniciativas futuras.

Uno de los atributos principales de los Consejos de Alto Impacto es un compromiso mucho mayor entre los consejeros y los ejecutivos. Esto conduce a sesiones más proactivas en las que los miembros del consejo piensan constantemente en formas de ayudar al equipo ejecutivo a lograr sus objetivos.

Muchos consejos reciben información a la que reaccionan, pero los Consejos de Alto Impacto tienen la capacidad de anticipar muchas de las necesidades del equipo ejecutivo y proporcionan ideas, consejos y recursos para abordar futuras iniciativas estratégicas. Esto lleva a que los miembros del Consejo asuman un papel más proactivo al tratar de ayudar a la empresa proporcionando ideas útiles sin tener que pedírselos.

Beneficios de un Consejo de Alto Impacto

Un comentario común que escuchamos de empresas en todo el mundo es que sus Consejos de Administración se están desempeñando bien o incluso bastante bien. Si bien, el consejo puede no considerarse de alto impacto, tampoco es disfuncional o de bajo rendimiento, entonces, ¿por qué hacer cambios? Hay muchos beneficios que se pueden generar al hacer la transición.

El beneficio principal que se obtiene es una aceleración de la dirección estratégica. Los Consejos de Administración de Alto Impacto desempeñan un papel más proactivo para ayudar al equipo ejecutivo a lograr sus objetivos un año antes, con utilidades más altas o con mayores ventas, superando así las expectativas del equipo ejecutivo y de los accionistas.

Un beneficio secundario pero igualmente poderoso es que un Consejo de Alto Impacto asume una mayor responsabilidad al apoyar proactivamente al equipo ejecutivo en la aceleración de las iniciativas estratégicas de la organización y estas acciones se pueden realmente medir y rastrear.

En todo el mundo hay una iniciativa concentrada en poder medir el valor que el consejo está generando para una organización en relación con el costo de tenerlo. Este valor es muy difícil de definir si se enfocan más en actividades regulatorias y de cumplimiento. Sin embargo, es muy transparente cuando se centra en iniciativas de crecimiento e innovación. Esto conduce a un proceso de evaluación objetivo en el que se puede realmente cuantificar el alto impacto.

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