En un sector energético que avanza en innovación tecnológica pero que mantiene inercias estructurales, Aideé Zamora, fundadora y directora de Grupo AMERALI, sostiene que la verdadera transición pendiente no es solo energética, sino estructural. Para ella, transformar la industria implica cuestionar el modelo tradicional de liderazgo —enfocado en el crecimiento individual— y reemplazarlo por uno más consciente de las desigualdades que aún limitan el acceso de las mujeres a espacios técnicos y estratégicos.
“Mirar mi trayectoria me llena de orgullo, pero sobre todo de responsabilidad”, afirma Zamora al reflexionar sobre sus 10 años en el sector energético y cuatro más de formación como ingeniera. Permanecer en esta industria, explica, le ha exigido actualización constante, rigor técnico y una convicción clara sobre el rumbo profesional, especialmente en un entorno históricamente masculinizado donde abrirse camino “no solo depende del talento, sino de la capacidad de sostenerse”.
Emprender y fundar Grupo AMERALI marcó un punto de inflexión. Pasó de operar dentro de estructuras preestablecidas a diseñar soluciones propias a través de una consultora y un centro de capacitación con enfoque género sensible. Sin embargo, reconoce que el crecimiento individual no transforma por sí solo las estructuras.
Por ello, ha impulsado voluntariado y creado espacios para que más mujeres puedan integrarse al sector en mejores condiciones, con acceso a formación técnica y posiciones estratégicas. También subraya que su propio desarrollo fue posible gracias a “condiciones habilitantes” que no deberían depender de la excepción ni del esfuerzo extraordinario, sino formar parte natural del funcionamiento del sector.
“Detrás de cada avance hay horas de campo, decisiones complejas, errores, equipo y comunidad, por ello para mí, el 8M y en realidad todo el año, es un recordatorio de que el camino recorrido no es solo personal: es colectivo y el liderazgo tiene que ser cada vez más consciente para crear condiciones más justas de las que encontramos”, explica.
La presión de ser impecable
Para Zamora, el liderazgo no se define por el cargo, sino por “cómo generas resultados y al mismo tiempo, construyes condiciones para que otras personas puedan crecer y desarrollarse”. Sin embargo, cuando una mujer alcanza la dirección general, la responsabilidad adquiere otra dimensión.
Además de entregar resultados, representar a la organización y dirigir equipos, aparece una presión adicional:
“La expectativa de ser impecable, de no equivocarse, de demostrar constantemente que mereces estar ahí y al mismo tiempo no reproducir las barreras que históricamente nos han limitado”.
La directiva reconoce que esa exigencia suele colocarse con mayor rigor sobre las mujeres:
“Es importante ejercer el liderazgo con consciencia y coherencia; también es necesario reconocer que la transformación no puede recaer únicamente en las mujeres que llegan a los cargos más altos sino en todas las personas que forman parte de las organizaciones”.
Barreras persistentes: datos y estereotipos
Desde su experiencia recorriendo el país y dialogando tanto con personal operativo como con tomadores de decisiones, Zamora sostiene que el avance no ha sido suficiente. De acuerdo con la Agencia Internacional de Energías Renovables (IRENA), las mujeres representan alrededor del 32% de la fuerza laboral en energías renovables a nivel global, con menor presencia en áreas técnicas e ingenierías.
En México, datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) muestran que la participación femenina en carreras STEM continúa siendo menor que la masculina, especialmente en ingenierías. Además, análisis del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) evidencian su subrepresentación en posiciones de alta dirección y consejos de administración.
Más allá de las cifras, en la práctica persisten estereotipos sobre cómo “debe” verse quien trabaja en energía, particularmente en campo, destaca Zamora. Explica que en áreas como la instalación solar, aún se privilegia la contratación de hombres bajo la idea de que “resisten más” o que el trabajo es físicamente más demandante, lo que genera trayectorias profesionales desiguales desde etapas tempranas.
A esto se suma la distribución desigual del trabajo de cuidados. En México, las mujeres dedican significativamente más horas semanales al trabajo doméstico y no remunerado que los hombres, lo que reduce su margen para capacitación especializada o movilidad laboral. Las brechas, además, se profundizan cuando se cruzan factores como nivel socioeconómico u origen territorial.
“Superar estas barreras requiere algo más que buenas intenciones. Implica medición, presupuesto, acciones afirmativas temporales y revisar críticamente cómo se toman decisiones dentro de las organizaciones. El talento existe, lo que aún no es igualitario son las condiciones”, sostiene.
La brecha formativa: el problema es el acceso
Aunque hoy existe una amplia oferta de formación en eficiencia energética, renovables, almacenamiento o electromovilidad, Zamora es clara: la brecha no está en la disponibilidad del conocimiento, sino en el acceso.
La brecha salarial de género en México, que según el INEGI ronda entre el 14% y el 20% dependiendo del sector y nivel ocupacional, impacta directamente en la posibilidad de invertir en cursos especializados. A ello se suma el factor tiempo, condicionado por la carga de cuidados.
Por ello, considera urgente establecer financiamiento dirigido, criterios transparentes para la selección en programas de capacitación, métricas claras de participación y acciones afirmativas que compensen desventajas históricas.
De cara a 2026, la propuesta de Aideé Zamora no es solo aumentar la participación de las mujeres en cifras, sino transformar las reglas del juego. Porque la transición energética, advierte, solo será sostenible si también lo es la estructura humana que la sostiene.
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