En una cadena de suministro eficiente, los proveedores juegan un papel fundamental, quienes también propician una clara ventaja sostenible
Carlos Murrieta
Socio de Iraltus.
Antes del impacto de la pandemia, la crisis financiera de 2008 fue el último detonante de cambios drásticos en los modelos operativos de procura. Aún nos encontramos bajo una oleada de incertidumbre; sin embargo, las empresas tienen que trabajar en el desarrollo de nuevas formas de operación que permitan la generación constante de valor para los actores involucrados: clientes, socios y accionistas.
Contar con una cadena de suministro eficiente no es solo un tema de organización, no basta abocarnos a la personas y a la tecnología, los proveedores juegan un papel fundamental. Iniciativas de las áreas de compra orientadas a largo plazo redundan en beneficios económicos; además, investigaciones de McKinsey & Co. señalan una correlación perfecta entre ambas variables (99%).
Durante los últimos doce meses, hemos sido testigos de la transformación. Hoy, los retos demandan una estrategia ágil por parte de las empresas que permita a la cadena de suministro detectar y responder a los cambios a medida que ocurren. Los ejemplos más representativos del impacto de una estrategia de rápida respuesta y adaptabilidad los presenta Gartner en su informe anual Top 25 de la Cadena de Suministro en el que anualmente proporciona una jerarquización de las empresas líderes que manejan con excelencia sus cadenas de suministro.
Cadena de suministro
El número uno lo ocupó Cisco Systems, seguido por Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Schneider Electric y Nestlé. Por su parte, Lenovo, AbbVie, British American Tobacco, Reckitt Benckiser, Biogen y Kimberley Clark se incorporaron recientemente en el último informe. Los masters 2020 fueron Amazon, Apple, McDonald’s, P&G y Unilever. El informe subraya que los factores que diferenciaron a estas empresas para alcanzar o mantener la posición durante el año pasado, se resumen en tres puntos:
1.- Son organizaciones inspiradas en una visión o propósito claro. Los equipos encargados de la cadena de suministro enfocan su propósito a la solución de los mayores problemas de la cadena de suministro, lo cual han conseguido mediante asociaciones transparentes y estables.
2.- Son empresas disruptivas del modelo de negocio tradicional. Considerando que las expectativas cambiantes de los clientes añaden una presión externa constante a las cadenas de suministro corporativas, las compañías líderes se mantienen a la vanguardia adecuándose y transformándose de manera continua, y para esto se apalancan en distintos tipos de alianzas.
3.- Son usuarios frecuentes de innovaciones digitales. Consideran que la inversión en tecnología de punta les permite habilitar sus capacidades comerciales y ayuda a salir avante en cualquier situación económica de manera oportuna. En este tipo de empresas, las relaciones con socios, clientes y proveedores juegan un papel estratégico. El estudio realizado por IBM Institute for Business Value señala que el 92% de los CPO’s (Chief Procuremet Officers) encuestados considera que la relación con proveedores va más allá de una interacción meramente transaccional; desde esta perspectiva, el 52% de ellos se ha apalancado en proveedores para el desarrollo conjunto de nuevas tecnologías. Estos ejecutivos de empresas de alto desempeño están conscientes de que desde su posición pueden impulsar la innovación, aumentar los ingresos y ampliar la ventaja competitiva.
Mejores prácticas de procura
También, las empresas que se ubican en un escalón superior en términos de mejores prácticas de procura generan el doble de ahorros anuales que aquellas en el cuartil más bajo, lo que les permite impactar positivamente en el desempeño de las ganancias. McKinsey & Co. estima que las empresas con mejores prácticas obtienen ahorros anuales de 4.9% y un margen de EBITDA del 20.2 por ciento.
Además, dentro de las mejores prácticas en proveeduría destaca el desarrollo de proveedores; el impacto varía dentro de un rango muy amplio, en función de la industria, del nivel de madurez del proveedor y del tipo de producto; sin embargo, Kepler Consulting considera una disminución de rechazos o devoluciones que va del 5 al 50%, una mejora en productividad laboral del 5 al 10%, independientemente de la disminución en costos, de cuyos rangos ya habíamos comentado.
Invertir tiempo y recursos
Invertir tiempo y recursos en el desarrollo de capacidades en el área de compra hacia adentro y afuera genera grandes frutos. El IBM Institute for Business Value, estima que se puede lograr un incremento de los ingresos de alrededor del 20%; y mejorar el margen de rentabilidad en 15 por ciento.
Finalmente, lo más relevante de todas estas cifras se centra en el hecho de que las áreas de procura atraviesan por un momento crucial. Es imperativo transformar su función en la empresa; y pasar de ser un facilitador de la reducción de costos a un creador de ventaja competitiva sostenible.
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