Hoy más que nunca debemos voltear a ver a la procura como una actividad estratégica. Conforme vayamos avanzando hacia la recuperación, estas áreas de procura tendrán que reenfocar su visión
Carlos Rafael Murrieta
Socio de Iraltus.
Para la mayoría de las cabezas en las empresas, el área de procura representa una función meramente transaccional, sin embargo, esta visión limita de manera importante el desarrollo del negocio.
Hoy más que nunca debemos voltear a ver a la procura como una actividad estratégica. Conforme vayamos avanzando hacia la recuperación, los encargados de las áreas de procura tendrán que reenfocar su visión para acelerar la captura de valor desde los primeros eslabones de la cadena productiva.
No es la primera vez que jugarán un papel fundamental en este sentido. Durante los años posteriores a la crisis financiera global de 2008, las empresas con funciones estratégicas en las áreas de compra recuperaron los niveles de retorno previos a la crisis tres años antes que el resto de las compañías.
A partir de entonces, y ya sea por desastres naturales, problemas regionales o conflictos comerciales y políticos, se han enfrentado disrupciones crecientes en la cadena de suministro, tanto en frecuencia como en severidad.
Pandemia, sus consecuencias
A raíz de la pandemia y de las medidas de aislamiento social, con los consecuentes cierres regionales, se rompieron innumerables cadenas de suministro, lo que hizo inminente la necesidad de fortalecerlas y hacerlas más resilientes, como lo señala el 93% de los líderes de compras encuestados por McKinsey & Co.
De acuerdo con un sondeo, el principal desafío que enfrentan los ejecutivos a raíz de la pandemia son los cierres regionales y disrupciones en el abastecimiento, como lo señala el 34% de los encuestados. Le siguen, en orden de importancia, el impacto en flujo de caja y en rentabilidad (27%) y cambios en la dinámica del mercado (17%).
Ante estos desafíos, el 81% de los 160 CPOs (Chief Product Officer) entrevistados, está convencido de que el papel de la procura se tendrá que replantear y enfocar desde distintas perspectivas. La transformación estará en función de los requerimientos de cada industria en particular, aunque todas tienen en común la urgencia de trabajar de manera conjunta con los proveedores para acelerar y mantener la generación de valor.
Innovación en la cadena
Prácticamente nueve de cada 10 entrevistados ya comenzaron a trabajar en distintos programas de innovación en alianza con sus proveedores, en búsqueda de oportunidades. El 31% enfoca los esfuerzos de innovación hacia los procesos, 27% a los productos y servicios, 23% hacia el modelo de negocio y el 18% restante hacia una integración vertical.
Lo más relevante en este sentido es el trabajo conjunto empresa-proveedores e incorporar las funciones de proveeduría desde una visión estratégica. En atención a esta perspectiva, los elementos más importantes se pueden resumir de la siguiente manera:
1) Tener absoluta claridad de la criticidad de cada uno de los proveedores para multiplicar las fuentes de insumo que tienen mayor impacto.
2) Contar con elementos de valuación para valorar distintas oportunidades en precios, disponibilidad y especificaciones.
3) Establecer alianzas o modelos de negocio que permitan innovar de manera conjunta.
4) Acelerar el uso de herramientas digitales que provean elementos para una oportuna y mejor toma de decisiones.
5) Desarrollar a los equipos involucrados en ambas partes para que cuenten con las competencias que requiere esta nueva perspectiva de trabajo conjunto.
Aunque la orientación a reducir costos tuvo cierta relevancia durante los últimos veinte años, esto ya no será suficiente. Las disrupciones con duración de por lo menos un mes ya se presentan, en promedio, cada 3.7 años y el costo financiero asociado a los eventos más extremos puede implicar una pérdida de 40% de las utilidades anuales cada década.
Necesaria una orientación con estrategia
Las empresas con una orientación estratégica en su procura y que mantienen una relación de colaboración continua con los proveedores, lograron tasas de crecimiento mayores junto con disminuciones en costos operativos y una mayor rentabilidad que sus pares en la misma industria.
Una encuesta realizada entre 105 empresas líderes a nivel mundial muestra una caída del 5.2% en el EBITDA de empresas que no trabajaron de manera conjunta con sus proveedores en proyectos de innovación, mientras que las que adoptaron prácticas regulares en este sentido mostraron un incremento de 4.9% en su EBITDA.
La adopción de una visión estratégica de las funciones de procura, con una clara orientación a formar cadenas de suministro flexibles y resilientes, involucrando activamente a los proveedores, tendrá un mayor impacto en la generación de valor adicional y sumará a las bases para el crecimiento sostenido en el largo plazo.
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